Un segment de știri televizat din anii 1980 a arătat că unele camionete Toyota puteau fi deschise cu un creion. Sid Bridge consideră că producătorul ar fi trebuit să știe că va ajunge la o rechemare, să recunoască vulnerabilitatea, să își asume răspunderea și să lanseze remedierea.
Jason a scris despre răspunsul dat atunci de companie, iar comentatorul Sid Bridge, care spune că vorbește din perspectiva PR, descrie cazul drept unul dintre cele mai dificile scenarii pentru relațiile publice și un exemplu de companie care nu a înțeles rolul comunicării, potrivit The Autopian.
Toyota ar fi tratat reporterul ca pe un adversar
Bridge identifică două greșeli în reacția companiei. Reporterul ar fi fost tratat ca un adversar sau ca o pacoste, iar persoana responsabilă de PR nu ar fi avut suficientă influență asupra conducerii.
El crede că aceste două greșeli au fost făcute probabil de un director, un CEO sau un director juridic.
În opinia sa, accesul direct la echipa executivă îi permite responsabilului de comunicare să arate câți oameni pot fi afectați de o anumită politică. Fără această intervenție, decizia rămâne prinsă între temerea avocaților că asumarea răspunderii poate aduce procese și preocuparea conducerii pentru costul reparației.
Bridge spune că oamenii de PR cer mereu „un loc la masă”, adică acces direct la echipa executivă, pentru ca o voce a rațiunii să poată întreba: „Aveți idee câți oameni afectați cu politica ___?” El anticipează și răspunsurile din interiorul companiei: juriștii ar spune „Dacă ne asumăm răspunderea, vor fi un miliard de procese”, iar conducerea ar spune „Va costa prea mult să reparăm, iar știrea va dispărea oricum”.
Bridge susține că recunoașterea întârzierii și asumarea problemei puteau fi comunicate fără încălcarea limitelor impuse de departamentul juridic. Remedierea trebuia apoi pusă la dispoziția proprietarilor.
El afirmă că și-a petrecut cariera învățând cum să comunice păstrând juriștii mulțumiți. Asumarea răspunderii se putea face respectând cerințele legale.
Toyota a răspuns reportajului și a trimis proprietarilor o scrisoare. Documentul era semnat Toyota Motor Sales, nu de o structură corporativă mai largă sau de un director executiv nominalizat, detaliu pe care Bridge îl consideră relevant pentru felul în care compania și-a asumat public cazul.
Criza Tylenol din 1982 rămâne termenul de comparație
Bridge spune că relațiile publice s-au maturizat față de anii 1980, deși schimbarea nu s-a produs în toate companiile. El compară răspunsul Toyota cu gestionarea Crizei Tylenol din 1982, pe care o prezintă drept model de reacție rapidă și comunicare clară.
O parte importantă a activității sale constă în explicarea modului în care o organizație poate interacționa cu reporterii unor emisiuni precum Fight Back fără să ajungă în rolul personajului negativ. Bridge spune că le amintește mereu oamenilor că cea mai bună cale de a nu părea personajul negativ este să nu se comporte ca unul. El afirmă că nu ar lucra pentru o companie care alege să se comporte astfel.
